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來(lái)源：融資中國(guó)
頂著富二代光環(huán)，游走在陌生的創(chuàng)投江湖里，從業(yè)界新兵到游刃有余，短短四年時(shí)間，浙商創(chuàng)投用實(shí)際行動(dòng)為浙商轉(zhuǎn)型找到了一條嶄新的路。
誕生源于一個(gè)飯局
這也是其他浙商尋求出路的一個(gè)縮影。在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式尋求轉(zhuǎn)變，需要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級(jí)過程中，浙商也同樣走到了一個(gè)十字路口——過去的發(fā)展模式需要轉(zhuǎn)變。
文人出身的陳越孟始終擺脫不了沒事就思考的習(xí)慣，而且，他還喜歡同類似背景的華曄宇進(jìn)行探討。
陳越孟父親創(chuàng)建的惠康集團(tuán)以小家電、中央空調(diào)及特種空調(diào)為主業(yè)，是寧波當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)龍頭企業(yè)。“在以出口為導(dǎo)向的外向型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中，大部分浙商所從事的制造業(yè)都受到巨大沖擊，尤其在2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，制造業(yè)的發(fā)展艱難。在勞動(dòng)力價(jià)格增長(zhǎng)、人民幣升值等多重因素沖擊下，利潤(rùn)越來(lái)越低。如何駕馭這些傳統(tǒng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，產(chǎn)業(yè)升級(jí)和轉(zhuǎn)型成為擺在浙商面前的課題。”浙商創(chuàng)投基金創(chuàng)始合伙人兼總裁、管理公司董事長(zhǎng)陳越孟始終在思考這個(gè)問題。
“綜合當(dāng)時(shí)各種信息，我們感覺到中國(guó)的金融市場(chǎng)勢(shì)必會(huì)越來(lái)越開放，這其中必定蘊(yùn)含著更豐富的發(fā)展機(jī)會(huì)。”浙商創(chuàng)投發(fā)起合伙人、行政總裁華曄宇對(duì)《融資中國(guó)》記者說。
此后，一個(gè)飯局，推動(dòng)了浙商創(chuàng)投的誕生。2007年9月的一天，陳越孟和華曄宇同時(shí)參加一個(gè)飯局。期間，有企業(yè)家朋友感嘆，傳統(tǒng)行業(yè)的發(fā)展到了一個(gè)瓶頸期，積累的資金不知投向哪個(gè)領(lǐng)域。交談中，大家達(dá)成一個(gè)共識(shí)：未來(lái)，創(chuàng)投業(yè)將成為非常有前景的行業(yè)。這與陳越孟的想法不謀而合。
在機(jī)會(huì)面前，心動(dòng)不如行動(dòng)。吃完這頓飯，陳越孟和華曄宇就決定做創(chuàng)投，為此，他們還找到了同為浙商背景的徐漢杰共商大事。45天之后，浙商創(chuàng)投首期2.9億人民幣基金宣告到位。
謹(jǐn)慎第一單
“回首這三年多的時(shí)間，我們邁出了扎實(shí)的腳步，對(duì)自己比較滿意。”華曄宇總結(jié)?？此戚p松，其實(shí)每一個(gè)項(xiàng)目的投資都如同一場(chǎng)戰(zhàn)役，充滿了考驗(yàn)。
成立之后，陳越孟、華曄宇和徐漢杰三人就開始著手第一單投資。
他們將第一筆投資瞄準(zhǔn)了熟悉的公司和熟悉的人。即便如此，對(duì)他們來(lái)說，一樣需要足夠的勇氣和膽量。
“華數(shù)傳媒是我們投資的第一個(gè)項(xiàng)目。浙商創(chuàng)投2007年底成立，2008年2月投資華數(shù)傳媒。”陳越孟介紹。資料顯示，華數(shù)集團(tuán)是全國(guó)最大的互動(dòng)電視、3G手機(jī)電視和互聯(lián)網(wǎng)電視綜合數(shù)字化內(nèi)容的運(yùn)營(yíng)商和提供商，位居全國(guó)新媒體和三網(wǎng)融合的第一陣營(yíng)。其不僅承擔(dān)了國(guó)家廣電總局“國(guó)家數(shù)字電視開放實(shí)驗(yàn)室”的運(yùn)行，還受國(guó)家廣電總局委托，建立首個(gè)國(guó)家下一代廣播電視網(wǎng)（NGB）融合業(yè)務(wù)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室。團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，華數(shù)傳媒具有較高的投資價(jià)值。
“華數(shù)傳媒總部在杭州，我們對(duì)其背景比較了解，其董事長(zhǎng)我們也恰好認(rèn)識(shí)，了解到當(dāng)時(shí)該企業(yè)正處于國(guó)企改制、謀劃上市階段，本身就有引進(jìn)新股東的需求。同時(shí)，正好一家外資機(jī)構(gòu)持有時(shí)間到期，需要溢價(jià)轉(zhuǎn)讓手中持有的股份。”陳越孟回憶。
這是不是機(jī)會(huì)？另一方面，外資的溢價(jià)是否合理呢？
第一次面臨投資抉擇，三人決定冷靜處理。經(jīng)過多次討論之后，投資華數(shù)傳媒成為三人的共識(shí)，同時(shí)也獲得了投資委員會(huì)的通過。
事實(shí)上，從決定到正式投資華數(shù)傳媒，成為其第二大股東，浙商創(chuàng)投僅用了20天時(shí)間，時(shí)間雖短，卻完全按照流程操作。這也是浙商創(chuàng)投投資項(xiàng)目的決策流程首次高效運(yùn)作。
“每一個(gè)項(xiàng)目我們都要走完這個(gè)流程，同時(shí)每周還要對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤。去年，我們開發(fā)了一套OA系統(tǒng)，企業(yè)每周進(jìn)行到了哪一步，出現(xiàn)了哪些問題，問題在下周一解決沒有？等等問題，我們都能清晰地了解到，從而能更及時(shí)準(zhǔn)確地控制整個(gè)投資過程。”華曄宇告訴《融資中國(guó)》記者。
“能贏得很多項(xiàng)目，究其原因，可能是因?yàn)槲覀兪菍?shí)業(yè)出身，我們更了解中國(guó)企業(yè)家把企業(yè)當(dāng)做自己的兒子的那種心情，更容易和民營(yíng)企業(yè)家進(jìn)行溝通，形成更多的默契。同時(shí)浙商企業(yè)家的精神也獲得了廣泛認(rèn)同，無(wú)形中形成了一種品牌。”陳越孟說。
浙商特色
在五彩斑斕的創(chuàng)投圈里闖蕩，浙商創(chuàng)投并沒有盲從“洋品牌”和大基金，他們更相信浙商自己的創(chuàng)造精神。
據(jù)其內(nèi)部人士介紹，從浙商創(chuàng)投成立剛開始，他們就對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)知名的投資機(jī)構(gòu)進(jìn)行比較研究，從一開始就設(shè)立了項(xiàng)目管理委員會(huì)、投資委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)控制部、投后管理部，并由此建立了屬于自己特色的管理制度及新型的LP／GP關(guān)系。
“我們的一大創(chuàng)新就是LP決策委員會(huì)制度。我們的投資決策委員會(huì)很透明，一共有7個(gè)委員，包括我和徐總。而在40－50個(gè)LP當(dāng)中，一般會(huì)選出5個(gè)出資代表進(jìn)入投資委員會(huì)，由這些成熟的企業(yè)家最終做決策，提出行業(yè)和風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的意見，同時(shí)對(duì)所投企業(yè)的團(tuán)隊(duì)是否可信做出判斷，盡量排除一些不確定性因素。除了投資以外，對(duì)于所投企業(yè)上市之后何時(shí)退出，同樣也需要投資委員會(huì)進(jìn)行決策。”陳越孟介紹。
而為了保障投資的安全性，從GP角度上，他們還成立了項(xiàng)目委員會(huì)，從技術(shù)上對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行考核，“比如對(duì)所投企業(yè)是否要簽訂對(duì)賭協(xié)議，何時(shí)簽訂回購(gòu)協(xié)議，對(duì)其進(jìn)行財(cái)務(wù)審核和法律審核等，這些技術(shù)層面的問題由我們GP負(fù)責(zé)。LP與GP之間分工明確，充分溝通，使得我們的投資決策科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)又高效。而LP所自有的項(xiàng)目資源和人脈關(guān)系還與我們形成了有效嫁接，形成良性互動(dòng)，最終促成了浙商創(chuàng)投得快速發(fā)展。”陳越孟表示。
從成立至今，浙商創(chuàng)投已投資了將近30個(gè)項(xiàng)目，其中鄭煤機(jī)、華策影視、迪威視訊等項(xiàng)目的掛牌上市驗(yàn)證了浙商創(chuàng)投的創(chuàng)新制度。
根據(jù)浙商創(chuàng)投的管理制度，項(xiàng)目經(jīng)理在投資一個(gè)項(xiàng)目時(shí)會(huì)有一定的“模擬”跟投額度。管理公司與投資經(jīng)理簽訂合同，如果其投資的項(xiàng)目成功上市，會(huì)有數(shù)百萬(wàn)甚至更多的獎(jiǎng)勵(lì)；如果項(xiàng)目不好，虧掉了，那么投資經(jīng)理就要欠公司的錢，從其他獎(jiǎng)金當(dāng)中扣除。而對(duì)于這些投資部門的人員，每年還要進(jìn)行評(píng)定，根據(jù)其投資項(xiàng)目的數(shù)量、退出收益和其他綜合表現(xiàn)等對(duì)其進(jìn)行評(píng)分，用評(píng)分來(lái)?yè)Q取管理公司的分紅權(quán)。而對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)控制部門來(lái)說，則根據(jù)其對(duì)擬投項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)揭示的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)分，然后進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。
“這從另一個(gè)角度保證了我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也讓我們更有信心面對(duì)浙商創(chuàng)投的未來(lái)發(fā)展。雖然有很多人質(zhì)疑這類民營(yíng)PE，但從自身角度講，不同的土壤里會(huì)長(zhǎng)出不同的草，我自認(rèn)為我們是經(jīng)過改良化的PE，更適合中國(guó)的土壤，起碼獲得了LP的認(rèn)可，讓我們的融資更迅速，過程更簡(jiǎn)單。其實(shí)，我們的LP里也有投資過外資PE的，他們一般只收到一些財(cái)務(wù)簡(jiǎn)報(bào)。因此面對(duì)大牌PE的失敗案例，LP們感覺很冤枉，GP是在自己不知情的情況下投了進(jìn)去，而自己卻要承受損失。因此我個(gè)人認(rèn)為，外資模式不一定適合中國(guó)。”陳越孟告訴《融資中國(guó)》記者。在他看來(lái)，錢多錢少并不是問題，關(guān)鍵是能否獲得企業(yè)家的認(rèn)可，而企業(yè)家出身的背景則讓浙商創(chuàng)投獲得了天然優(yōu)勢(shì)，其未來(lái)的發(fā)展也更明朗。
